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こうして経営を合法と非合法の線引きだけで行う経営者のもとでは、企業犯罪は必ず繰り返される。 金融工学に裏打ちされたテクニックは、経営に資することを目的としており、経営陣が「自分だけが稼げばいい」「法に触れなければ許される」という邪な発想で利用しても妨げるものはない。
エンロンより規模は小さいが、発想において同一なのは翌年1月に摘発された某ＩＴ会社だろう。 Ｈ元社長の野心はニッポン放送をステップにフジテレビの杜長になり、その先に世界一の企業を目指すほど大きかった。
衆議院議員に当選した時の夢は総理大臣で、物欲もまた大きく、宇宙に将来の夢を広げていた。 企業も金融テクニックも、その夢を実現するための道具だった。
怪しいIR(投資家向け広報)も、粉飾紛いの自社株の売数益取り込みも、法をクリアしていれば許されると考えた。 「特捜案件」となり刑事裁判を受けているからＨ社長の意見は受け入れられないが、「ファンドはＬ社とは別」だから、「売数益は売上計上してもいい」という意見は、「成文化されていなければ許される」という国際金融資本の論理のままだった。
結局、最後に問われるべきは、開発された金融技術が人間社会の役に立っているかどうかだろう。 存続し回転し、有効需要を見極めながら、資金を必要な事業や企業に注ぎ込むのが金融の本来のあり方である。
まだ成功か否かの最終結論は出ていないものの、ソフトバンクのＳ社長がボーダフォンの2兆円買収に踏み切ることができたのは、直接金融のダイナミズムのおかげである。 とはいえ、社会的意義のない金融技術は世にあふれでいる。
また、マネーの奔流があまりに大きく、グローバル化が進展していることから、円キャリートレードやサブプライムローンのような怪しい金融システムや商品を放置すれば、世界のどこかに歪みが発生し、国家が揺らいだ。 そんな本末転倒が起きないような調整と規律が求められている。

ファクティビスト・ファンドの思惑企業規模を大きくしてムダを省く一方で、市場占有率を高め、大きな投資を可能にする合併は、企業の有効な成長戦略である。 八幡と富士の合併で新日本製識が生まれ、銀行合併の果てに三菱東京UFJ銀行という長ったらしい名のメガバンクが誕生した。
この種の「合併」と、企業の合併・買収と訳される「M&A」はニュアンスが異なる。 「合併」には、グローバル化のなか日本企業同士が生き残りをかけて一緒になるイメージがあるのに対し、「M&A」には企業をモノとして扱い、それ自体をビジネスとする印象がある。
結局、それは企業が誰のものであるかという認識の差だろう。 所有と経営を分離することが前提の「M&A」では、企業は株主のものとして扱われ、切り売りも切り捨ても原則的には許される。
企業に、従業員、地域社会との一体感を求める日本的経営では、そうしたドライな対応は似合わず、だから双方合意で周辺も認める「合併」なのだった。 M&Aの概念を日本に初めて持ち込み、成長戦略と位置づけ、物議をかもしながらも一般化していったのはミネベアのＴ社長だろう。
同社は、ベアリングやモーターを製造する一部上場の精密部品メーカー、 Ｔ氏は、実父が起業した従業員数十名規模の怪しい米国発金融テクニックベアリング(現ミネベア)に入社、怒詳のM&A戦略で会社の規模を大きくしていった。
その最後の争いが1985年から1990年にかけてのひとつ協精機に対する買収工作だ。 経営不振の三協に目をつけたＴ氏は、ヨーロッパで秘かに三協精機株を転換社債の形で買い集め、1400万株(約四%)に達したところでＹ社長(当時)に会談を申し込む。
結局、不調に終わるのだが、Ｔ氏は「わが国初のTOB(株式公開買付)も辞さない!」と、強硬な姿勢を崩さなかった。 嫌がっている相手への強引な工作は、「株主が主役」という概念が行き渡っていない時だけひんしゅくに聾建を買った。
それでもＴ氏が初心を貫けば、日本のM&A史に残る争いになったのだろうが、部年に胃ガンが見つかり手術、体力とともに気力も衰え、敵対的TOBは実現することなくＴ氏は逝った。 以降、今日まで日本での敵対的TOBはほとんど実現していないし、かつての池田保次、小谷光浩といった仕手筋による敵対的M&Aも、昨今のＬ社、Ｍファンドが仕掛けた敵対的M&Aも、成功していないうえに評価もされない。

彼らは企業価値向上のプランを持っていなかったし、「会社は株主のもの」という彼らの論理は、時代の変化を読み込んで、自らの正当性に利用するだけのものだった。 実際、銀行・証券会社が連続倒産し、旧大蔵省が接待汚職事件で信用を地に落としてから、日本の企業秩序と金融システムは、「米国流」に範を求めるようになっていた。
ことに上場企業は所有と経営を分離、所有者(株主)の監視のもとに経営陣は企業価値の向上に努め、金融は間接金融を従として、証券市場での柔軟な調達を主として企業を支えるべきだと、認識されるようになった。 それが浸透するのに長年近い歳月が必要だった。
今、経済界でM&Aの効用を否定する人はいないし、株主が企業の支配者であることに異を唱える人はいない。 もちろん敵対的買収や地域社会、従業員を無視した株主原理主義は受け入れられないが、それは原則が間違っているのではなく、「人の感情を無視した運営やシステムは通用しない」という世のク理タに則していないからである。
M&Aの効用をひとことでいえば、「しがらみを断つこと」である。 創業期や成長期ならともかく、上場してある年月が過ぎ、成熟期を迎えれば、気が緩み社内がよどみ、活気が失われるケースが少なくない。
変革の時期がきているわけだが、決断し実行する経営幹部を社内に求めるのは難しい。 しがらみを抱えている人が大半だからである。
そこで改革のために大胆なナタをふるえる人が外部から求められる。 バランスシート(貸借対照表)を改善させるだけでなく、事業そのものを立て直すプロのことで、適任者は非常に少ない。
BSと簡略化して呼ばれるバランスシートの改善は、それほど難しいことではない。 資産を含めて不要なものを切り捨て、債権などはオフバランス化、BSをスリムにして「株主資本利益率」などの数字を上げて魅力的な株にする。
それに対して、Pと呼ばれる売り上げや利益の記載された損益計算書を改善するのは容易ではない。 企業再生の際に必要なのは「選択と集中」だが、そのためには切り捨てる事業があり、リストラされる人がいる。
「しがらみのないプロ」だから断行できるとはいえ、感情を無視した経営が成り立たないのは前述の通りである。 その難しさをさんざんに経験している産業再生機構元COOの富山和彦氏は、問機構時代に引の企業グループを支援した。

期限付きの設立だった産業再生機構は、役割を終えて解散、その後著した『会社は頭から腐る』(ダイヤモンド社)のなかで、富山氏はこんな印象的な言葉を残している。 「人間社会の現実を前に、頭でっかちのファイナンス屋が、負債比率が低すぎる、手元現金が多すぎる、やれ配当しろ、自己株の買い取り消数をしろ、としたり顔で事業経営者に迫るのを見ると、どうしても腹が立つ。
「(中略)経営と事業のリアルな本質を語れぬものは、企業価値や資本政策を語るべからずである」ＭファンドのＭ氏、米スティール・パートナーズのウォーレン・リヒテンシユタインといったアクティビスト・ファンドの主宰者が尊敬されないのは、「経営と事業のリアルな本質」にふれていないからだ。

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